Als bestuurders of managers over zorgtransformatie beginnen, bekruipt professionals al snel een ongemakkelijk gevoel. Ten onrechte, vindt Karin Lemmens, partner Operating Strategy Healthcare bij KPMG. Want transformatie biedt de professional ook ruimte om richting en inhoud aan eigen werk te geven. “Dankzij de transformatie kan de professional weer meer professional zijn.”
Dat er wat aan de inrichting van het zorgstelsel iets moet gebeuren, staat wat Lemmens en haar KPMG-collega’s betreft buiten kijf. Willen we het zorg-debacle keren, dan is een fundamentele koerswijziging nodig, betoogt KPMG in het recente rapport Healthcare Horizons. “Als we naar de toekomstige horizon van de gezondheidszorg kijken, stellen we voor om een inclusieve benadering van de transformatie te volgen waarbij technologie, gemeenschappen en werknemers samen worden ingezet”, aldus de opstellers.
Maximaal mensgericht
Concreet betekent dit onder meer een actievere rol van burgers, stevigere gemeenschappen en slimme, lenige personeelsmodellen. Daarin moeten de individuele vaardigheden van zorgmedewerkers minstens zo zwaar wegen als formele kwalificaties.
“Professionele tijd wordt steeds kostbaarder. Die wil je dus zo goed mogelijk inzetten”, zegt Lemmens. “Van oudsher zijn veel professionals maximaal mensgericht. Ze hebben een zorgend karakter, waardoor ze geneigd zijn om dingen over te nemen. Maar we moeten de vraag stellen: wanneer is die professional het meest waardevol en wat kun je op een andere manier organiseren? Waar is de professionele inzet cruciaal en wat kan iemand ook zelf doen? Is er ruimte voor mantelzorgers en een ander soort professionals? Over zulke vragen gaat Healthcare Horizons.”
Bezuiningen
Wie zulke vragen hardop stelt, roept bij het grote publiek al snel de verdenking op te willen bezuinigen. “Als je er door de oogharen naar kijkt, is dat begrijpelijk”, reageert Lemmens. “Historisch gezien komen we uit de verzorgingsstaat. De naam zegt het eigenlijk al. We zijn gewend dat we verzorgd worden. Daarmee hebben we dingen het medische domein in getrokken die daar misschien helemaal niet thuishoren. We hebben het gevoel gekregen dat de verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen niet bij de burger zelf ligt. We moeten de burgers meenemen in het feit dat vraag en aanbod steeds verder uit balans raken. Om dit probleem op te lossen, moeten we echt anders gaan denken. Alleen zo kunnen we het stelsel voor iedereen toegankelijk houden.”
Digitale ondersteuning
Digitale ondersteuning kan volgens KPMG in dit opzicht een cruciale rol spelen. Volgens sommigen een oplossing die vooral is toegesneden op zelfredzame, digitaal vaardig burgers en kwetsbare groepen buiten sluit. “Dat is een hele belangrijke”, zegt Lemmens. “Voor sommigen kan het heel passend zijn om zorg honderd procent digitaal aan te bieden. Maar we mogen de ogen niet sluiten voor het feit dat het voor sommige mensen inderdaad heel ingewikkeld is. Voor bepaalde groepen moet je er andere varianten naast zetten. Daar moet je altijd oog voor houden.”
Argwaan
Behalve onder burgers kan digitalisering ook op de werkvloer nog geregeld op argwaan rekenen. “De vrees is soms dat digitalisering hele beroepen gaat overnemen, maar dat is natuurlijk niet zo”, reageert Lemmens. “Digitalisering is echt een hulpmiddel. Als je dat hulpmiddel goed inzet, kun je een hoop dingen wegnemen waar de professional in de regel niet heel enthousiast van wordt, zoals administratieve lasten. Daardoor komt er meer tijd om ook daadwerkelijk zorg te verlenen.”
Voorlopig wordt dergelijke winst in Nederland nog onvoldoende verzilverd, constateert Lemmens. “Het is in Nederland ingewikkeld om echt grote stappen te zetten. Het zorglandschap is enorm versnipperd. Met de introductie van de marktwerking is het aantal partijen alleen maar groter geworden. Ik zag laatst een staatje voorbijkomen dat laat zien dat het aantal medewerkers per organisatie de afgelopen jaren alleen maar minder is geworden. Er zijn dus meer kleinere organisaties bijgekomen. Het is nog erg ingericht op het in stand houden van individuele zorgorganisaties. Terwijl samenwerking juist cruciaal is. We hebben daarbij natuurlijk een enorme poldercultuur en het ontbreekt aan governance in de regionale samenwerking. Dat maakt het in Nederland lastig om die versnelling goed van de grond te krijgen.”
Pilotniveau
De poldercultuur wordt soms verergerd door de alomtegenwoordige pilotitus. “We blijven in Nederland nog erg op pilotniveau hangen”, verduidelijkt Lemmens. “Het vizier is erg op het hier en nu gericht. We kijken te weinig naar het grotere plaatje. Dan krijg je een leuke pilot hier en een leuke pilot daar, maar we vragen ons niet af hoe we die pilot kunnen borgen en het effect kunnen vergroten.”
De rigide inrichting van het functiegebouw is volgens Lemmens een andere sta in de weg voor transformatie. “Er treedt nu al wel wat taakdifferentiatie op, maar er bestaan vaak strikte lijnen tussen beroepen in de zorg”, aldus Lemmens. “Ik denk dat we veel genuanceerder moeten kijken naar wat een arts, verpleegkundige of verzorgende straks wel of niet mag. Sommige professionals kunnen meer taken van een ander beroep kunnen overnemen dan andere. Als je op het niveau van micro-credentials gaat zitten, is triage ook verricht worden door een verpleegkundige in plaats van een arts, zolang die verpleegkundige maar bepaalde kwalificaties heeft. Zo waarborg je wel de kwaliteit.”
Beweging in het zorgveld
Ondanks alle hobbels en hindernissen ziet Lemmens ook beweging in het zorgveld. “Er zit veel creativiteit in de sector. In de regio zie je veel gebeuren met het dichter naar huis brengen van zorg. Daar zit natuurlijk ook een duidelijke link met het Integraal Zorgakkoord waarin sterk wordt ingezet op het organiseren van zorg thuis en meer in de community. Maar we moeten nu vooral niet gaan stilzitten en naar elkaar blijven kijken. Transformatie vraagt op alle niveaus verandering. Transformatie vraagt iets van ons als burger, van bestuurders, maar ook van professionals. De sector moet het lef hebben om zelf aan de slag te gaan.”
