Dit artikel is geschreven in samenwerking met P5COM
Hoe voorkomen we dat onze strategische plannen verzanden in eindeloos gepraat in werkgroepjes? Hoe brengen we die plannen in de praktijk, terwijl we tegelijkertijd onze dagelijkse dienstverlening goed op orde houden? Dat is de uitdaging voor veel zorgorganisaties. P5COM helpt hen hierbij. Mét resultaat, bijvoorbeeld bij Altrecht.
Dat de zorg in de toekomst rigoureus anders georganiseerd moet worden, daar is iedereen het wel over eens. Veel zorgaanbieders hebben daar ook al strategische plannen voor. Maar die daadwerkelijk in de praktijk brengen, is vaak niet zo eenvoudig.
Dat merkt Mark Companjen, Managing Consultant bij P5COM, bij de organisaties die hij begeleidt. “Vaak hebben directeuren verschillende projecten onder zich, maar is er weinig zicht op hoe die lopen. En dat is ook wel begrijpelijk. Je wilt een beweging in de organisatie die plaatsvindt náást de reguliere organisatie, terwijl je er ook mensen úít de reguliere organisatie voor nodig hebt. Dat hebben de meeste zorgaanbieders nog niet eerder gedaan.”
P5COM heeft veel ervaring met het genereren van beweging en beïnvloeden van gedrag. Companjen: “De kern is dat je de werkvloer en het bestuur met elkaar verbindt en doelgericht gaat werken. Eigenlijk combineren we hier onze expertise op het gebied van processen in de zorg, met onze implementatiekracht.”
Inzicht, focus en sturing
Meestal brengt Companjen eerst samen met programmamanagers alle projecten in kaart, met heldere en eenduidige formats over het doel van een project, de acties die daarbij horen en het meetbare resultaat. “De voortgang van alle projecten kan iedereen in één oogopslag zien op een planbord. Dan kan een organisatie gaan sturen.”
Dat sturen gebeurt meestal in een maandelijks overleg van programmamanagers, directeuren en de raad van bestuur. Companjen: “Daar wordt heel snel bepaald welke projecten nu urgent zijn en welke niet. En wat kansrijke projecten zijn en wat niet. Met die laatste categorie moet je gewoon zo snel mogelijk stoppen. Vaak zijn dat zo maar tientallen projecten.”
Slimme projectorganisatie
Daarnaast is het zaak om een organisatie voor projectmanagement in te richten, waarmee ook toekomstige ontwikkelingen goed opgepakt kunnen worden. Companjen: “Dat is eigenlijk een structuur in lagen. Een ontwikkelorganisatie werkt nieuwe ideeën uit en brengt die kleinschalig in de praktijk. De projectorganisatie verbetert werkwijzen als dat nodig is en implementeert de veranderingen bij alle teams. En de teams zelf kijken of het ook werkt, ze geven terug wat anders moet. Zodat de projectorganisatie het weer kan aanpassen. Zo kun je de kennis van professionals gebruiken, ideeën testen in de praktijk, en kun je sturen, allemaal zónder de werkvloer onnodig te belasten.”
Niet naast, maar ván de praktijk
GGZ-aanbieder Altrecht De organisatie had net samen met P5COM een traject uitgevoerd om de productiviteitscijfers te verbeteren. Directeur Bedrijfsvoering Hans van Klaveren: “De stijgende lijn die we daarmee hadden bereikt, wilden we doorzetten. En het liefst met ideeën vanuit de werkvloer. Anders krijgen medewerkers toch het gevoel: wéér een plan, het komt er allemaal bij, het ís al zo druk.”
Daarom bedacht Van Klaveren samen met P5COM Slimmer Werken, een programma waarin iedereen meedenkt over organisatieverbeteringen. Van Klaveren: “Wij stelden maar drie voorwaarden: je plan moet de productiviteit ten goede komen, het moet binnen drie maanden klaar zijn, en je voert drie plannen per jaar uit.” Op die manier maakte de organisatie vaart en zorgde die dat collega’s niet bleven hangen in plannenmakerij.
Werken aan meetbare resultaten
Begin 2024 gingen zo’n zestig teams in vier regio’s aan de slag met per regio een regievoerder die zorgt dat het loopt en de teammanager als eindverantwoordelijke. Companjen begeleidt Slimmer Werken: ‘Zestig projecten is veel. Daarom was ook hier de kunst om te zorgen dat de projecten naar meetbare resultaten toewerken. Daarvoor hebben we projectkaarten gemaakt waarop teams basale informatie invullen over het doel, de kosten en de opbrengsten. Op vaste momenten kijken we samen naar het planbord: hoe gaat het, liggen we op schema, willen we dingen anders? En doordat alle projecten in dezelfde cadans en vanuit hetzelfde format worden bedacht en uitgevoerd, wordt het mogelijk om te kiezen en te sturen.’
Driekwart plannen uitgevoerd
Het resultaat mag er zijn. Van Klaveren: “In de eerste ronde had 85 procent van de teams een plan. Maar liefst 70 procent van de plannen is ook echt uitgevoerd. Je moet dan denken aan projecten als: we gaan met ons team op een eenduidige en eenvoudige manier rapporteren, we gaan verder vooruitplannen en we gaan kijken wie er nou écht bij een overleg moeten zijn.”
Dat lukte zonder noemenswaardige wanklanken. Van Klaveren: “Vaak gaan organisatieveranderingen met gepuf en gesteun gepaard. Logisch ook. Mensen moeten al zo veel. Dat heb ik nu niet of nauwelijks gehoord. Sterker nog: medewerkers voelen zich echt betrokken.”
Companjen: “Ik zie bijvoorbeeld jonge professionals die nu hun ei kwijt kunnen. Die zeggen: maak mij maar verantwoordelijk voor die projectkaart, dat zie ik wel zitten. Er gebeurt ook echt iets met hun ideeën. Je werkt bottom-up.”
Meer rust
Alle projecten samen leveren een mooi resultaat op. Van Klaveren: ‘We halen gewoon de productiviteitsnorm. Bovendien komt er steeds meer rust in de organisatie. We maken het werk met zijn allen steeds beter voorspelbaar. En dat zorgt er uiteindelijk ook voor dat je meer continuïteit in de productiviteit krijgt.’
