De kloof tussen veranderwens en verandervermogen is in de zorg groter dan in andere sectoren. “Zorgorganisaties zijn te stijf in hun aanpassingsvermogen”, constateert adviseur Sieds Rienks van BrainProfs.
Dit komt naar voren uit het Nationaal Onderzoek Verandervermogen 2022. Basis van het onderzoek is de Business Fitscan. Voor deze scan namen de onderzoekers een kleine 2.000 respondenten in negen sectoren onder de loep. Slechts 16 procent gelooft dat de eigen organisatie voldoende verandervermogen heeft. De grote meerderheid heeft dat vertrouwen niet.
Dit heeft volgens het onderzoek onder meer te maken met onduidelijkheid over de koers. Slechts de helft van de medewerkers zegt deze te kennen. Dit leidt weer tot onvoldoende draagvlak. Ook wordt de noodzaak tot verandering door weinigen gevoeld; slechts een vijfde ziet de urgentie. Van de negen onderzochte sectoren scoren alleen overheid en productie qua verandervermogen lager dan zorg en welzijn.
Veel mooie woorden
Eén van de partijen die het onderzoek naar verandervermogen ondersteunt, is BrainProfs. Het adviesbureau is in verschillende sectoren actief, maar heeft bijzondere aandacht voor de zorg. Dat is mede te danken aan de inbreng van oud-zorgbestuurder Sieds Rienks. De psycholoog vervulde bestuurs- en management functies bij onder meer Siza, Rijnstate, Waalborg en GGZ Oost-Brabant. Ook heeft Rienks als toezichthouder bij vele organisaties zijn sporen verdiend.
De uitkomsten van het Nationaal Onderzoek Verandervermogen verbazen Rienks niet. “Bestuurders hebben de mond vol van transitie, verandering en change. De energie blaast bijna van de bestuurstafels af. We gebruiken een hoop mooie woorden, maar zelden wordt de vraag gesteld of de organisatie zin heeft in verandering. Zitten de medewerkers er ook op te wachten?”
Niet flexibel
Gevraagd naar de opvallendste conclusies ten aanzien van ‘zijn’ sector wijst Rienks op de kloof tussen veranderwens en verandervermogen. “Die is in de zorg blijkbaar nog groter dan in andere sectoren. Het valt ook op dat het management een te positief beeld heeft van het verandervermogen van de eigen organisatie. Ook daar zit een kloof. Eigenlijk kun je zeggen dat veel zorgorganisaties volstrekt niet flexibel zijn als het gaat om bereidheid en mogelijkheid om te veranderen.”
De zorg ziet zich voor grote uitdagingen gesteld, zoals de betaalbaarheid, een krappe arbeidsmarkt, wachtlijsten en een veranderende zorgvraag. De noodzaak tot verandering is dan ook evident. Noodzaak garandeert echter nog geen vloeiend veranderproces, constateert Rienks. “Er wordt te veel van de kansel geblazen ‘gij zult veranderen’. Sommige organisaties slagen er niet in het kader en de werkvloer te bereiken. Verandering wordt als het ware over hen heen gewalst. Als je top down werkt, genereer je weerstand. Die kan zodanig groot zijn dat er een tegenbeweging ontstaat.”
Kijken en luisteren
Hoe het wel moet? “Het beste is om heel goed naar je mensen te kijken en te luisteren, daar begint het echt”, zegt Rienks. “Als een bestuurder of manager de goede vragen stelt, raken mensen geïnspireerd en gaat de organisatie van beneden af bloeien.”
Goede communicatie is volgens Rienks wat anders dan een periodieke peiling van het medewerkerssentiment. “Bestuurders zeggen vaak: wij doen al een medewerkers-tevredenheidsonderzoek. Daar komt bijna altijd een zevenplus uit. Maar met zo’n gemiddelde heb je geen enkel beeld van hoe het in de verschillende lagen van de organisatie zit en waar impact kan worden gemaakt. Bovendien is het overleg in veel zorgorganisaties zodanig geïnstitutionaliseerd dat het als weinig inspirerend wordt beleefd.”
Ellende van zelfsturing
En op die inspiratie is volgens Rienks de afgelopen jaren al zo’n zware wissel getrokken door blind geloof in managementconcepten als zelfsturing. “Wij hebben gemerkt dat veel organisaties aanlopen tegen de ellende van zelfsturing”, zegt Rienks.
Hij doelt daarbij op verweesde medewerkers, managers met een enorme span of control en een groeiende kloof tussen werkvloer en top. “Als mensen dan ook de middelen niet meekrijgen, draait zelfsturing uit op een ordinaire bezuiniging.”
Slimmer en beter
Dat bestuurders soms tegen wil en dank moeten snijden, is onvermijdelijk in een tijd van krimpende budgetten. Dus hoeveel vrijheid om te veranderen hebben organisaties nog als de kaders elders worden vastgesteld?
“Alle bestuurders hebben met dezelfde drain vanuit Den Haag en de verzekeraars te maken”, reageert Rienks. “Ze moeten allemaal acteren en reageren op zulke partijen. Toch zijn er organisaties die dat beduidend slimmer, beter en inspirerender doen dan andere.”
Als voorbeeld noemt Rienks GGZ Oost Brabant. “Die organisatie slaagt erin om echt iets te betekenen voor hun professionals. Ze hebben energie gestopt in hun participatie. Dat maakt de organisatie tot een aantrekkelijke werkgever.”
Ook een kleine VVT-aanbieder als Maria-oord in Dongen verdient volgens Rienks een pluim. “Maria-oord heeft een enorme slag gemaakt van een traditionele organisatie naar community care. Aan die heeft iedereen bijgedragen, van raad van toezicht tot cliëntenraad en van zorgverleners tot ondersteuners.”
Vertrouwen
En zo zijn volgens Rienks meer inspirerende organisaties, van Buurtzorg en Tzorg tot Kentalis, Omring of Philadelphia. Wat deze organisaties goed doen? “Bij alle verandering moet je oog hebben voor de impact die verandering heeft op de medewerker in zijn eigen werkomgeving. Wat is de impact voor zijn of haar werksituatie? Daar kijken mensen naar. Daar moet je goed antwoord op hebben.”
“Naast communicatie vind ik zorgvuldigheid een heel belangrijk begrip bij verandering. Je zet tijdsbalken, volgorde en garanties neer. Medewerkers kijken naar de zorgvuldigheid waarmee je dat afwerkt. Het gaat om betrouwbaarheid. In veel organisaties zit dat vertrouwen niet bepaald ingebakken. Bestuurders kunnen zich bewijzen door te doen wat ze zeggen.”
Download hier gratis de zorgversie van het Nationaal Onderzoek Verandervermogen
