Schotten en hokjes bemoeilijken de zorg voor kwetsbare ouderen in Nederland. Het Brabantse Dongen is één van de weinige plekken waar zorgaanbieder, verzekeraar en gemeente over de domeinen heen werken. Community care heet de aanpak waar zorgaanbieder Maria-oord zich sterk voor maakt. In een drieluik belicht de Dutch Health Hub de achterliggende visie, het bijhorende veranderingsproces en de praktijk. In deze tweede aflevering het proces van cultuurverandering.
Vanuit een nis boven de entree heet Franciscus de bezoeker van de hoofd-locatie van Maria-oord welkom. De congregatie van Franciscanessen van Dongen werd in 1801 gesticht en geldt daarmee als één van de oudsten van het land. Naast ouderen met een intramurale zorgvraag wonen er in het neogotische pand nog een paar zusters.
In zeker opzicht is de geschiedenis van het pand typerend voor Maria-oord. Het is een sterk lokaal gewortelde organisatie met een uitgesproken eigen identiteit. Met de omarming van het concept van community care koos Maria-oord in 2018 voor een radicale koerswijziging.
Volgens bestuurder Albert Vlemmix kan de nieuwe koers best gezien worden als een terugkeer naar de wortels. “Er zit het woord ‘communiteit’ in. Jarenlang woonden hier zusters in een gemeenschap. Oftewel: een groep mensen die gezamenlijk een doelstelling nastreeft in de wetenschap dat één plus één drie is. Teruggeven aan de gemeenschap is ook wat we met community care doen.”
Ingrijpend veranderingsproces
Hoezeer community care ook mag aansluiten bij de geschiedenis van Maria-oord, het betekende toch voor de organisatie een ingrijpend veranderingsproces. Werkprocessen, cultuur, aansturing, financiering, eigenlijk bleef er geen organisatorische steen op de andere. Met name de draai naar radicale klantgerichtheid vergde veel van de betrokken professionals.
“Iedere verpleegkundige in Nederland wil het goed doen, daar zit het hem niet in”, blikt Vlemmix terug. “Maar hoe ga je een kwalitatief andere werkwijze dimensioneren zonder dat mensen denken: dan mogen we nog minder doen. Of: mooi verhaal, maar het is gewoon bezuinigen. Hoe krijg je medewerkers op een nieuw spoor als ze hun werk al dertig jaar op een bepaalde manier doen? Misschien moeten ze zelfs meer afleren dan aanleren. Hoe ga je dat doen? Dat kan in ieder geval niet met oekazes.”
Hoogleraar Freek Lapré, als adviseur en consultant bij Maria-oord betrokken, zette Vlemmix op het spoor van oud-zorgbestuurder Sieds Rienks. Als adviseur van Brain Profs begeleidt Rienks tal van veranderprocessen in de zorg en aanpalende sectoren. Een goede match, zo bleek snel.
Cultuurverandering
“Met onze cultuur zitten we hier niet te wachten op keiharde Zuidas-consultants die aan de hand van een spreadsheet komen vertellen hoe het moet”, verduidelijkt Vlemmix. “Sieds heeft een achtergrond in de zorg. Zachte factoren als gedrag en cultuur zijn belangrijk, want het gaat over dienstverlening aan vaak kwetsbare mensen. Cultuurverandering betekent dat je in de organisatie veel moet aanpassen. De vanzelfsprekendheid waarmee je de dingen doet, moet verdwijnen. We hebben in de organisatie veel discussie gehad over de vraag hoe we ons dat idee van community care eigen konden maken. Daar heeft Sieds bij geholpen.”
Weerstand
“Bij organisaties die zo stevig willen innoveren als Maria-oord, zie je altijd weerstand ontstaan”, weet Rienks. “Het schuurde hier. Oud versus nieuw. ‘Snel willers’ tegenover ‘langzaam willers’. Als je daar niet goed mee omgaat, krijg je een tegenmacht in de organisatie. De wijze waarop je dealt met meningsverschillen bepaalt of mensen stappen willen zetten in die vernieuwing.”
“Wat je nodig hebt om van een conflict naar positieve innovatie te gaan, is niet alleen een vaste koers, maar ook luistervaardigheid. Je moet heel goed kunnen begrijpen wat het betekent voor alle betrokkenen. Of het nou de professionals zijn, cliënten, ondernemingsraad of de raad van toezicht. What’s in it for you? Daar hebben we ongelooflijk veel aandacht aan gegeven.”
Pottenkijker
Gezien de sterke lokale worteling van Maria-oord dringt zich de vraag op of Rienks niet als vreemde pottenkijker werd gezien. “Als externe kan ik juist afstandelijker naar problemen kijken”, reageert Rienks. “Ik praat, maar bovenal luister ik. Door vertrouwen en veiligheid te bieden neem ik de angst voor verandering weg en help mensen zo de stap te maken. Dat ligt helemaal in het verlengde van de werkwijze zoals BrainProfs die voor veranderingen in organisaties voor ogen heeft.”
Vertrouwen en veiligheid zijn ook in Vlemmix’ optiek essentieel. “We zijn domeinoverstijgend gaan werken, maar de mensen in de zorg zijn niet zo gewend over grenzen heen te kijken. Dat mocht nooit en betekent daarom risico. Dus je moet het ook veiliger voor ze maken. Dan heb je mensen nodig die weten hoe je dat doet. Je kunt wel zeggen: je moet meer gaan communiceren, maar voordat mensen het echt leuk gaan vinden, moet er meer gebeuren.”
Recent onderzoek naar de veranderbereidheid in de zorg onderstreept Vlemmix’ woorden. In het Nationaal Onderzoek Verandervermogen 2022 constateert BrainProfs dat slechts 16 procent van de zorgprofessionals gelooft dat de eigen organisatie voldoende verandervermogen heeft. De grote meerderheid heeft dat vertrouwen niet.
Energie
“Of het nu een bestuurder of medewerker is, als het over veranderen gaat, is de klassieke reflex: er moet geld bij”, zegt Rienks. “Of: iedereen moet veranderen behalve ikzelf.” Wat is nou het geheim? “Leren snappen wat veranderen spannend maakt voor anderen, zodat je het goede gesprek daarover kunt voeren. Als je dat alleen maar vertaalt als weerstand, ga je het negatief bejegenen. Door heel intensief met alle participanten te spreken, hebben we een dynamiek weten los te maken waarin het draait om zorg waaraan medewerkers ondersteuning willen verlenen. Als je laat zien dat je een klassieke organisatie toch kunt veranderen, maakt dat veel energie los bij de medewerkers, maar ook bij de klanten.”
Spannend
“Veranderen op zich is voor iedereen moeilijk”, zegt Vlemmix. “Je kunt de wil hebben om te veranderen, maar kunnen de mensen het? Dat is net zo belangrijk. Wij zijn in de zorg opgevoed met het idee dat we dingen moeten doen, vaak reactief. Nu zijn we naar een proactieve houding gegaan waarin je probeert te voorkomen. Niet kijken naar wat cliënten niet meer kunnen, maar naar wat ze wél kunnen en vooral wíllen. Daar moet je niet alleen de medewerkers bij helpen, maar ook andere partijen. De gemeente Dongen bijvoorbeeld vond dit in het begin erg spannend. Nu is de gemeente onze grootste pleitbezorger.”
Eén manager
De veranderingen gaan ondertussen gewoon door. “Per 1 april is onze organisatie aangepast”, legt Vlemmix uit. “We hebben geen manager verpleeghuis én manager thuiszorg én manager dagbesteding meer, maar één manager op de community. Voor die cliënt maakt het namelijk niet uit waar hij in het proces zit. Zo stappen we steeds verder van het denken in hokjes af.”
Voor een enkeling is de omslag bij Maria-oord te snel gegaan. Vlemmix: “Een manager zei: dit is niet mijn ding. Dan moet je eerlijk zijn, dus die manager is gewoon gegaan.” “Maar je verzuimcijfers vertellen misschien het beste hoe het personeel de verbinding ervaart”, vult Rienks aan.
“Hier hangt-ie”, zegt Vlemmix terwijl naar een ingelijst certificaat aan de muur wijst. “Het verpleeghuis van Nederland met het laagste ziekteverzuim in 2018 en 2019. Drie-komma-drie procent. Onze mensen zeggen: hier mag alles. Dat zou raar zijn, want dan heb je geen bestuurder nodig, maar hier kan wel veel!”
Zie ook aflevering 1: ‘Community care maakt einde aan opknippen cliënt’
