Een leider 3.0 buigt mee met de omstandigheden. Teamspelers zijn gewenst. Luisteraars, fluisteraars, wakkere alleskunners. Want wendbaar is de norm. Flexibel: agile. Juist in de zorg waar de digitale revolutie vaart krijgt door de coronapandemie.
De tijden veranderen. Een kleine veertig jaar geleden keek niemand ervan op als de directeur van een middelgroot ziekenhuis een goed gevulde wijnkelder koesterde met kostbare Franse wijnen. Om na de uitgebreide maaltijd gedistingeerd uit te buiken bij een goede sigaar in de rooksalon.
De directeur als opperbaas, omringd door nederig knikkende discipelen. Dat was algauw de mores in het regenteske Nederland ten zuiden van de grote rivieren. Zelfs in de bestuurskamers van een groot stadsziekenhuis in Amsterdam heerste er begin deze eeuw rond het middaguur een bourgondische sfeer die nagalmt in besmuikt opgediste anekdotes.
Dat voorrecht is afgeschaft. Wat ooit de norm was, heeft afgedaan. Vooruitkijken luidt de nieuwe kernspreuk. Het gesloten, paternalistische systeem dat door de overheid werd gestuurd, is vervangen door een gedecentraliseerd model waar via prestatiebekostiging ‘marktwerking’ en een vorm van keuzevrijheid is ingevoerd.
Eisen aan bestuurder nieuwe stijl
Top down leidinggeven werd dienend leiderschap, management by walking around en ‘mijn deur staat altijd open’. Gevolgd door lean produceren en instant communicatie via sociale media als Twitter, LinkedIn en podcasts.
Welke eisen stelt dit aan de bestuurder nieuwe stijl? Over welke kwaliteiten moet die beschikken om het beste uit zijn mensen en de organisatie te halen? Om iedereen mee te nemen naar het land van de algoritmes en niemand verweesd achter te laten?
Van een leien dakje zal de sprong naar de digitale wereld niet gaan. Marktwerking is een misleidend begrip gebleken. Lean mondde uit in aanhoudende krapte. Het elektronisch patiëntendossier is een mislukking. Veel ziekenhuizen zitten vast aan peperdure contracten. Traagheid troef: pas eind april dit jaar ging de ministerraad akkoord met de verplichte elektronische gegevensuitwisseling in de zorg. Succes verzekerd? Prominente medici en gezondheidsdeskundigen aarzelen. Volgens hen rammelt zelfs de dataverzameling over de pandemie aan alle kanten, meldt HP/De Tijd.
Het concurrentiemodel heeft niet opgeleverd wat het beloofde, erkende Michel van Schaik, directeur gezondheidszorg Rabo Nederland, al in 2017 in De burger de baas. Daarvan de zorgverzekeraars de schuld geven, zoals menig opgewonden burger doet, is onterecht. Maar achteraf bezien heeft de SP niet helemaal ongelijk gehad met haar kritiek op het zorgstelsel dat vijftien jaar geleden is ingevoerd. Er is weer eens te veel beloofd.
Reputatie
Anno 2021 is er een keerpunt bereikt. Want leidinggeven in de gezondheidszorg vereist meer dan minutieus speuren naar stroperige compromissen of kibbelen met hoge Haagse heren. Er is behoefte aan een andere bestuurscultuur in de zorg, net als in de politiek en de ambtenarij. Terwijl covid alle zwaktes in de organisatie van de zorg blooglegt en de helden van de coronapandemie uitgeput raken, is blijvende strijdvaardigheid nodig.
De aandrang om toekomstgerichte initiatieven te ontwikkelen neemt toe. Iedereen moet aan de bak, niet slechts als er een calamiteit plaatsgrijpt, waarna het imago van bestuurders, managers, de instelling en de sector de zoveelste deuk oploopt. Wen daaraan, durf te falen, incasseer de tegenslag en kom ervoor uit.
Reputatie komt nu eenmaal te voet en vertrekt per tweet. Dus: geen politieke spelletjes, geen achterdocht. Geen vage insinuaties of onheuse beschuldigingen aan het adres van kritische zorgmedewerkers. Maar een open vizier en vertrouwen in de prestaties van ieder individu. En voor hen vooral veel lof. Dat dient de houding te zijn.
Zorgsysteem kraakt
Intussen kraakt het zorgsysteem in zijn voegen. De uitgaven blijven stijgen. Fusies leveren amper de gewenste meerwaarde op. De paniek regeert en het vertrouwen in van overheidswege verordonneerde opties slinkt. De druk neemt toe, zelfs als de pandemie wegebt en ziekenhuizen weer tijd hebben voor de reguliere zorg.
Volgens de verwachtingen telt Nederland over twintig jaar twee keer zoveel mensen die zorg nodig hebben. En dat met de helft aan zorgpersoneel. Het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut NIDI en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) berekenden dat er in 2050 tussen de 1,5 en de 2,6 miljoen tachtigplussers zijn er twee tot drie keer zoveel als de 800.000 nu Alleen dit vergt al een strategisch plan de campagne.
Goed werkgeverschap
Een duivels dilemma. Hoe willen korte-termijn-politici en ambtenaren deze knoop ontwarren? Bureaucratieën zijn niet wendbaar, zeker niet in tijden van crisis. Daar overheerst de neiging om zich in te dekken. Beheersen en disciplineren, richtlijnen en protocollen opstellen is vaak de eerste reactie. Terwijl dat extra registratiesystemen, overbodig werk en wantrouwen oplevert bij de uitvoerenden.
Realistische oplossingen komen daarom pas in zicht als starre Haagse beslissers hun op controle-drift geënte bestuurscultuur afzweren en zicht krijgen op wat er zich werkelijk afspeelt in de overbelaste zorginstellingen.
Zo’n omslag in denken en handelen vereist een zekere speelsheid, out of the box denken. Maar ook politieke steun, wilskracht, een praktisch perspectief voor de arbeidsmarkt en een vaste koers. Dit geldt eveneens voor een hele reeks zorgbestuurders, systeemdenkers die vastgeroest zijn in hun taakopvatting. Slechts echt goed werkgeverschap kan leiden tot hersteld vertrouwen.
Gemotiveerde professionals
Het antwoord ligt voor de hand. Veel beter geïnformeerd dan wisselende bewindslieden en beleidsmakers beseft een aantal oprecht gedreven inhoudelijk georiënteerde mannen en vrouwen die op diverse niveaus leidinggeven in zorginstellingen wat er aan de hand is in de branding van de dagelijkse zorg. Gemotiveerde professionals, die nog geen topbestuurder zijn zien eerder wat er op de werkvloer gebeurt. Zij horen de zorgen en kennen de behoeften in hun omgeving.
Zij handelen op basis van praktische ervaring. Op de werkvloer pikken zij bovendien hun vernieuwende ideeën op waarmee op Europees niveau kan worden gewedijverd. Wie met de voeten in de klei staat en inhoudelijk het vak beheerst, kent de bottlenecks, leert tegenslag te incasseren, is wendbaar – agile – en raakt niet gauw in paniek.
Zulke stuurlui hebben autoriteit en wekken vertrouwen. Die willen niet disciplineren maar activeren. Zij signaleren de bijzondere kracht van werknemers, ze weten waarin iemand goed is en of die persoon al dan niet voltijds in dienstverband wil werken. Of toch liever flexibel, als zzp’er, zodat er tijd over blijft voor een eigen sociaal leven. Bottom up in plaats van topdown.
Slimme en lenige leiders
Het geschetste beeld duidt erop dat er in de zorgsector behoefte is aan een verfrissende herstart, geschraagd door een inhoudelijke ethische norm en gevolgd door een motiverend stap-voor-stapplan. Ruim baan dus voor slimme en lenige leiders. Praktisch denkende medische professionals en altruïstisch ingestelde leidinggevenden die zelfsturing stimuleren en inzetten op gepaste samenwerking.
Geen bevreesde systeemdenkers en wankelmoedige weifelaars. Maar herkenbare koplopers die steun verwerven, horen de eerste keuze te zijn. Teamspelers die voorleven wat ze beweren. Alleskunners. Verbindende evenwichtskunstenaars en strategische beslissers die de normen en waarden van de organisatie bepalen in een tijdsgewricht waarin het maatschappelijk cement erodeert en politieke kaders verkruimelen.
Ideale doeners
Bestaan deze ideale doeners wel? Jazeker. Neem alleen al Ernst Kuipers van het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam of Maurice van den Bosch van het OLVG in Amsterdam. Hun optreden tijdens de pandemie, in kranten, op radio, tv en sociale media is steeds to the point en betrouwbaar. Kuipers en Van den Bosch zijn slechts twee van de vele enthousiasmerende leiders die zich manifesteren in de zorg, waaronder gelukkig ook meerdere sterke vrouwen.
Toegewijde academisch geschoolde no-nonsense professionals, zoals zij, komen op voor zieke mensen. Zij hebben hart voor de zorg. En ze bedienen zich van hun eigen kritische verstand om de oorzaak van een aandoening te achterhalen, in plaats van opgelegde waarheden klakkeloos over te nemen. Daardoor zijn zij in principe beter bestand tegen intimidatie en besluiteloosheid.
Dit type Leider 3.0 is fit, scherp en presteert op hoog niveau. Fier, zichtbaar, al dan niet gekleed in strakblauw pak met driedagenbaard, modieus snel op hakken of eenvoudig in sportschoenen. Medici bovendien, die switchen tussen hun spreekkamer en de bestuurskamer, werkzaam zijn in de ouderenzorg, mensen behandelen die een psychische aandoening hebben of een fysieke beperking.
Gezamenlijke doelen zijn het uitgangspunt. Weinig of geen alcohol is vanzelfsprekend, net als niet roken en steevast in topconditie zijn. Elkaar de loef afsteken heeft afgedaan, ieder voor zich kan niet meer. Behalve als er wordt gesport, maar dan heeft concurrentie een vriendschappelijk karakter. Wie kent ze niet, de competitieve racefietsers die jou als vrijetijdsfietser in groepjes van zes op het fietspad door de duinen inhalen en als het kan elk jaar ook nog eens de marathon lopen?
Coach met zachte vaardigheden
De enige manier om weer grip te krijgen op de uitdagingen van het vastlopende zorgstelsel is ‘het versimpelen van het systeem rond de zorg,’ betoogt Jaap van den Heuvel, oud-bestuursvoorzitter van het Rode Kruis Ziekenhuis en hoogleraar health care management aan de Universiteit van Amsterdam, op de site van Management Impact.
Leiden is meer dan verantwoordelijkheid nemen. Wie leidinggeeft in de zorg moet vooral een coach zijn met zachte vaardigheden. Volgens Van den Heuvel is het dan een voorwaarde dat eerst de vraag wordt beantwoord waar ‘we’ voor zijn en waar we het voor doen. Dit antwoord, zegt hij, “dient als uitgangspunt om vervolgens stapje voor stapje veranderingen in het systeem aan te brengen.”
Moreel leiderschap
Leidinggeven vereist bovenal een ‘purpose’ – een doel, inhoud, betekenis. Goed zorgen voor mensen die aan jou zijn toevertrouwd. Niet meer en niet minder zijn dan dienaar van de patiënt. Dan fungeert de bestuurder als moreel kompas en wegwijzer. Voorzien van een rugzak vol energie, empathie en aandacht. “Moreel leiderschap,” noemt voormalig nationaal ombudsman Alex Brenninkmeijer dit in zijn gelijknamige boek uit 2019.
Moreel leiderschap is verbonden met waarden. Je staat ergens voor, je laat je niet van je stuk brengen en probeert je doelen op een effectieve manier dichterbij te halen, aldus het huidige lid van de Europese Rekenkamer.
Volgens Brenninkmeijer kan iedereen deze vorm van moreel leiderschap ontwikkelen, als onmisbare tegenkracht voor de ‘corrumperende werking van macht.’ Ook in de zorg, en zelfs in de journalistiek. “Een zekere mate van lef, moed en uithoudingsvermogen zijn daarvoor nodig, evenals bescheidenheid en niet in de laatste plaats het vermogen om anderen mee te nemen in je streven.”
Montere duizendpoot
Daarmee is de bedding geschapen. De ideale Leider 3.0 in de zorg is een goede bestuurder. Een bezielde inspirator met kennis van zaken. Een hoeder met genoeg tactisch inzicht om te overleven in de complexe onderhandelingsarena van de zorgsector. De goede bestuurder delegeert taken, houdt van korte lijnen en stuurt op toegevoegde waarde. Die snapt dat het in de eerste plaats gaat om het proces waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent: de zorg van patiënten. Energiek en dynamisch, niet dominant. Charismatisch, communicatief. Inlevend, doortastend, besluitvaardig. Duidelijk, lijdzaam en volhardend.
De goede leider toont respect, hij of zij versterkt het gevoel van eigenwaarde van medewerkers. Die laat ze meepraten en vertrouwt op hun ervaring, let op hun mentale gezondheid en geeft ze de ruimte om zich te ontwikkelen. Kortom: een montere duizendpoot.
Slechte leiders daarentegen willen macht uitoefenen. Dat constateert Jan Moen, emeritus-hoogleraar management en organisatie in de gezondheidszorg in Tilburg, in “De verborgen elite. Twintig gesprekken met dienende zorgbestuurders” (2010). Slechte leiders zijn egocentrisch en manipulatief, ze hunkeren naar applaus en moeten telkens worden bevestigd.
Van slechte leiders wordt de zorg niet beter. Zij missen medeleven, kennen amper schuldgevoelens. Ze duiken en als het ergens misgaat, geven ze bij voorkeur anderen de schuld.
Blauwe leider
Moen: “Slechte leiders willen heersen en controleren. Ze zijn doof voor de repercussies van hun gedrag.” Zijn favoriet is de ontspannen ‘blauwe’ leider,’ wars van macht en status-quo. Iemand die zich kwetsbaar opstelt en medewerkers niet opzadelt met de eigen angsten. Goede leiders zijn bovenal goede verhalenvertellers. “Zij zijn de smeerolie in het systeem. Ze kunnen loslaten en het leiderschap van anderen aanvaarden.” Die kant moet het op.
Inmiddels komen daar andere kwaliteiten en aandachtsgebieden bij. De hele zorgsector staat langzamerhand voor een enorme reeks uitdagingen. Allereerst moet de slag worden gemaakt van nazorg naar voorzorg en preventie. Begin bij de basis, bij mensen die structureel te zwaar zijn of nog altijd te veel roken. Investeer daarin. Verschuil je als zorginstelling dan niet achter institutionele obstakels, maar maak gebruik van de coronacrisis. Geef eindelijk het goede voorbeeld en schaf de snoepautomaten af.
Anderhalvelijns zorg
Daarnaast zijn er andere organisatievormen en bekostigingsmodellen nodig. Over de hele linie moet er aandacht komen voor een andere kijk op personeelsbeleid. Bovendien horen bestuurders en managers zich te concentreren op cruciale thema’s als vitalisering en verduurzaming, op innovatie en digitalisering. Vooral de digitalisering is een uitdaging.
De digitale wereld is overal. Zelfs tijdens de pandemie heeft de digitale revolutie in de zorg een enorme impuls gekregen. De noodzaak om patiënten en cliënten op afstand goed te behandelen, is het afgelopen jaar alleen maar toegenomen. Slimme algoritmes bieden snelle bruikbare oplossingen voor talloze diagnoses en behandelingen. Onnodige poli’s werden afgezegd en anderhalvelijns zorg staat hoog op de agenda.
Eén voorbeeld: zeshonderd coronapatiënten krijgen thuis mantelzorg en zuurstof, meldt de Volkskrant. Zij worden op afstand gemonitord met een speciale app van Luscii, waar ze twee keer per dag hun gegevens invoeren. Ziekenhuizen houden hen digitaal in de gaten, maar in de landelijke cijfers van de ziekenhuisopnamen komen deze patiënten niet voor. Dat scheelt in de onheilsstatistieken die sinds ruim een jaar in de media worden rondgebazuind.
Inmiddels zijn er ontelbare miljarden data over ons allen in de cloud opgeslagen. Nadeel is dat het overzicht dan gauw zoekraakt. Wie heeft daar zicht op, behalve de Googles van deze wereld? Ook dat is een dilemma waarvoor bestuurders niet mogen terugschrikken.
Transformerend leiderschap
Hoogste tijd voor transformerend leiderschap. Rabo-directeur Van Schaik constateerde al in 2017 dat burgers en artsen zich niet meer senang voelen door de vele verbroken verbindingen in het vastlopende zorgsysteem. Dat probleem wordt niet opgelost als er vanuit Den Haag wordt ingegrepen.
Van Schaik: “Deze verbinding kan alleen worden hersteld door leiders die zeggen: ‘Jongens, we gaan iets heel nieuws ontwikkelen. We geven weer betekenis en inhoud aan ons vak. En met allerlei digitale hulpmiddelen voegen wij maximale waarde toe voor de patiënt en ons beroep’.”
Hij tipt op medisch specialisten, klinische toppers. Zij kunnen de leiding nemen om het zorglandschap te veranderen. “Begin bij de inhoud, bij de aanbieders. En laat zorgverzekeraars en banken ze ondersteunen.” Een uitdaging die nog steeds geldt.
Louis van Gaal
Transformerend leiderschap begint bij jezelf. Leiders 3.0 zijn daarvan doordrongen. Zij weten dat iedereen in de organisatie de plek hoort te krijgen waar die het beste uit de voeten komt. Ook de gerenommeerde voetbalcoach Louis van Gaal deelt deze opvatting.
In een recent interview met Trouw benadrukt Van Gaal dat elke individuele speler een rol in het team moet krijgen waarmee die “een meerwaarde voor het team kan zijn, en voor zichzelf.” Wat voor sport geldt, geldt net zo goed voor de zorg.
Louis van Gaal is ervan overtuigd dat voorbeeldgedrag doorslaggevend is voor een coach. Zijn ambitie? “Hoe zorgen we ervoor dat we samen met één doel bezig zijn, namelijk om iedere dag een mooie prestatie als individu én als team neer te zetten?”
Opvallend genoeg klinkt dit ‘samen’ als het leidmotief voor de transitie van de Nederlandse gezondheidszorg. Tijdens de pandemie lukte dat al redelijk. Nu iedereen meenemen, vasthouden en doorzetten. Met graag beter gewaardeerd en gehonoreerd zorgpersoneel.
11 Doetips voor leiders
- Loods of kapitein: waarvan krijg je energie?
- Doe wat je belooft. Dat schept vertrouwen
- Wees oprecht en benaderbaar. Belangstelling levert respect op.
- Speel geen politieke spelletjes. Dat werkt tegen jou.
- Houd je ego klein. Geef mensen de ruimte. Stel vragen
- Wees empathisch. Blijf je verbazen. Sta open voor nieuwe ideeën.
- Luister onbevangen naar elk antwoord. Kantel een probleem.
- Coach anderen, zodat zij zich kunnen ontwikkelen en schitteren.
- Bepaal je doelen voor de organisatie. Maak die waar.
- Vraag feedback. Laat anderen jou een spiegel voorhouden.
- Durf te falen. Leer van je fouten. En pas je koers aan.
6 Leestips voor leiders
- Paul Ansems en Jan Moen, Kleur bekennen. Kleedkamergesprekken over leiderschap. Van Gorcum, Assen (2009)
- Tinneke Beeckman, Machiavalli’s lef. Levensfilosofie voor de vrije mens. Boom, Amsterdam (2020).
- Peter Drucker, Managing Oneself. Harvard Business School, Boston (1999, 2005).
- Leoni Jansen en Jolanda Holwerda, Niet Miepen! Gids voor vrouwelijk leiderschap. De Kring, Amsterdam (2021).
- Frank Peters, Het juiste doen als niemand kijkt. Boom, Amsterdam (2021).
- John H Zenger en Joseph Folkman, The Handbook for Leaders. 24 lessons for extraordinary leadership. McGraw-Hill, New York (2007).
