Als medisch-directeur van het Brabantse ziekenhuis Bernhoven maakte Wink de Boer van een volume-gedreven een kwaliteits-gedreven organisatie. De hoeveelheid zorg nam af, net als de inkomsten. De les van Bernhoven: kijk verder dan je eigen organisatie. De hele infrastructuur moet op zijn kop.
De Boer, van oorsprong internist en MDL-arts, nam in 2014 plaats in de directie van Bernhoven. “We wilden vernieuwen, maar wisten niet hoe. Daarom namen we als algemeen directeur iemand aan uit het bedrijfsleven, Peter Bennemeer. Hij was van mening dat je als arts ook eindverantwoordelijkheid moet dragen. Zo gebeurde het dat mijn carrière een heel andere wending kreeg. Ik werd ziekenhuisdirecteur, eindverantwoordelijk voor kwaliteit en veiligheid, samen met collega dermatoloog Roland Koopman.”
“We waren klaar met de maatschap-wereld. Het ging altijd over geld en individuele belangen, maar nooit over betere zorg. We zijn op reis gegaan met Bernhoven. We konden eindelijk gaan doen wat ertoe doet. Na een jaar leverden we 8 procent minder zorg, na drie jaar was 16 tot 18 procent van de zorg verdampt.”
Zorgverlener aan het roer
Hoe hebben ze dat aangepakt in Bernhoven? “We hebben de professional aan het roer gezet. We hebben de schotten weggehaald, zodat mensen konden gaan samenwerken. De boodschap was: iedereen houdt zijn baan en zijn salaris en je mag voortaan betere zorg gaan leveren. Bedenk zelf maar hoe je dat voor je ziet.”
Dat leverde positieve reacties op bij het personeel. Binnen no time waren er honderd projecten bedacht met als doel zinnige zorg. De zorgsubstitutie in de oogzorg is een goed voorbeeld. “Er zijn enorme wachttijden voor oogartsen. We hebben de optometrist voor de oogarts gezet, die kan 60 tot 80 procent van de zorg opvangen zonder verlies van kwaliteit en tegen lagere kosten. Dat betekent wel dat je ook minder oogartsen nodig hebt, vandaar dat veel vakgroepen deze oplossing niet toejuichen. Wij konden dat doen zonder dat het pijn deed, omdat twee oogartsen met pensioen gingen.
Pijn bij professionals
Bernhoven is een voorbeeld dat het kan, maar er zit ook een andere kant aan het verhaal. “Als je niet van tevoren vertelt waar je capaciteit gaat sluiten, houdt iedereen angstvallig de kaarten tegen de borst: ‘Dat ga ik niet doen, want dan maak ik mezelf misschien wel overbodig’. Dat is bij Bernhoven ook gebeurd.”
“We hadden het plan om extra volume te krijgen op de plekken die vrijkwamen. Dat is om een aantal redenen niet gelukt en dat betekent dat Bernhoven nu zelf pijn lijdt. Er zijn honderd mensen ontslagen, ieder jaar moet er zeven miljoen aan kosten bespaard worden. Die pijn kwam dus bij de professionals terecht die juist het goede hadden gedaan. Zij ervaren dit als hoogst oneerlijk. We hebben daardoor des te meer geleerd hoe belangrijk het is om transparant te zijn en ook goed na te denken over wat de consequenties zijn van het uitrollen van passende zorg.
Integraal Zorgakkoord
In die zin schiet het IZA tekort, vindt De Boer. “Passende zorg gaat ergens in het ecosysteem van de zorg pijn doen en daar moeten we eerlijk over zijn. Als we grote aantallen patiënten met diabetes morgen terugverwijzen naar de huisarts, dan heb je in het ziekenhuis veel minder internisten nodig. Moeten we die dan ontslaan?”
“Passende zorg betekent uiteindelijk ook minder capaciteit in de tweede lijn en meer capaciteit in de eerste lijn. De propositie van passende zorg kun je alleen doen als je het totale plaatje voorlegt. Waar ga je capaciteit sluiten als je de ‘zorgbubbel’ hebt laten leeglopen?”
Ziekenhuizen voor acute zorg
“Dat brengt ons dan meteen bij het punt dat onderbelicht is gebleven. Hoe gaat het ecosysteem van de zorg eruitzien als we passende zorg echt implementeren? Als we 10 tot 20 procent van de zorg laten verdampen, hebben we dan nog tachtig ziekenhuizen nodig waarin mensen allemaal hetzelfde doen?”
“Ik ben geen voorstander van het sluiten van ziekenhuizen. Ik zie wel een ziekenhuiszorglandschap voor me met diversificatie. Ziekenhuizen voor acute zorg en ziekenhuizen voor planbare zorg. Ziekenhuizen die een profiel kiezen en ook echt gaan excelleren op dat gebied. Nu opereren we darmkanker nog op 80 plekken met enorme verschillen in zorguitkomsten. Maar als ik ooit darmkanker krijg, hoop ik dat we die ziekte dan nog maar op maximaal tien plekken; geografisch goed gespreid in Nederland opereren. Specialisatie verbetert kwaliteit en verlaagt de kosten.
Heldere schets zorglandschap
Het volume van zorg kan met passende-zorg-programma’s verminderd worden, maar daarna moeten ook het zorglandschap en de infrastructuur aangepast worden.
De Boer: “We hebben ook simpelweg niet meer de mensen om alles op tachtig plekken overal parallel te organiseren. We moeten specialiseren, samenwerken en onderling verwijzen. Veel zorgprofessionals met een bepaalde skill zullen in het netwerk op meerdere plaatsen moeten gaan werken.”
Eerste lijn versterken
De kosten moeten volgens De Boer gedrukt worden door ziekenhuiscapaciteit te sluiten en tegelijkertijd de eerste lijn te versterken. “Het totaalplaatje, de stip op de horizon, moet helder zijn voor professionals. Zij zullen zich alleen gaan inzetten voor passende zorg als ze dat punt op de horizon kennen. Ze moeten niet bang zijn om hun baan te verliezen als ze hun low value care stoppen en zo gaan helpen de passende zorg agenda in Nederland te implementeren. Alleen als we hun angst voor de gevolgen van hun gedrag wegnemen kunnen we mensen verleiden om de zorg ook écht te veranderen.”
Op 14 maart 2023 presenteerde Wink de Boer voor Linnean de WaardegedrevenZorgExpert-sessie. Kijk hier het webinar terug.
